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學會回答

2017-6-16 09:28| 查看: 286778| 評論: 0|原作者: 王 玉

摘要: 難題處處有。 一天,領導在與你談完具體工作之后,突然微笑著問你:“我想把你與東成的崗位對調一下,你看如何?”你驚住了,東成是另外一個部門主管。這很難回答。 一方面,領導在談完當前工作后問你這樣重要的 ...


       難題處處有。
       一天,領導在與你談完具體工作之后,突然微笑著問你:“我想把你與東成的崗位對調一下,你看如何?”你驚住了,東成是另外一個部門主管。這很難回答。
       一方面,領導在談完當前工作后問你這樣重要的想法,顯然是比較正式的考慮,不是一時心血來潮。此時,對方關心你對這事的想法和態度。
       另一方面,領導沒有給你思想準備,突然提出來,顯然又是在考驗你。此時,對方在乎你的反應和能力。
       你準備怎么回答?
       在職業初期,我們通常處在中下級工作崗位上,各種上級、平級、下級常常這樣有意無意地給我們出難題,讓我們回答不易。
       大多數情況下,回答問題比提出問題更有難度。一方面我們自身底蘊、資源不足,另一方面任務性問題、關系性問題又需要完成和持續證明,如何跨越這個障礙?
       這需要我們創新回答的思維。
       從結構上講,回答包括態度、策略和內容三個要素。從回答的行為過程看,其內在的思維邏輯順序是態度——策略——內容,但站在提問者的立場看,順序并非如此。在職場中,人們的真實態度不一定會表露出來,所以通常會先關注回答的內容。在理解回答的內容之后,人們才會去推斷回答者的企圖、意圖、目標等,也就是回答者的策略手段之類。
        因此,高效回答者的邏輯順序是策略(art)——內容(idea)——態度(attitude),簡稱AIA模型。即回答者高度關注策略。在AIA模型中,回答者由內向外構建一種有策略指導的內容和態度,完成一個完美的回答過程。
       其核心思想是策略領先,內容在上,態度輔助。策略整合內容和態度,策略思維決定回答的質量。在此原則下,本書作者給我們提出了高效回答的五大模式——借力、返回、繞開、反問和發酵。
        一天,小李的工作小組給領導們匯報完“互聯網+”專項工作,領導們都聽得比較滿意。匯報完畢,老總問:“你們給自己打多少分啊?”小李該如何回答?
        這問題既不能直接回答——無異于自己邀功請賞,也不能說不知道——那不等于說自己平時在工作中就沒有做過考核檢查嗎?因此,“分數高低”就變得很關鍵了,分數高了等于給自己樹敵,分數低了則讓跟隨自己拼搏的小組成員們失望。這里就需要借力來回答。
        小李將問題轉給副組長:“你覺得呢?”
        “組長在工作中,對各項工作是有考核和評分的,我印象中最近的考核大都是5分。”副組長如實回答道,大家都會心地笑了。
       小李望著老總,直到老總發話:“好啊,那就按照5分給予獎勵。”
        這個例子要表達的意思是:不是問誰就必須由誰來回答!
        很多人總是喜歡自己單獨處理各種外部工作,以顯得能干和重要,但這樣做最終的效率其實不高,因為信息樞紐過于集中在一個人身上。
       從提問角度看,人們按照常識,總是愿意找老板、找領導、找正職解決問題,并理所當然相信這樣一步到達權力中心的工作方法,過程最短,成本最低,效率最高。殊不知并非如此。在網絡化結構中的信息流動總是優于在中心型結構中的信息流動。
       在工作或生活中,至少有三類看似無關的人可以幫助你來回答。
       一是同事、朋友。這是為應對四種不適合你回答的局面:第一,同事、朋友對問題比你更清楚,也更適合回答,比如被人追問成績、優秀之類的事情。第二,同事、朋友對問題比你更不清楚。假如你的策略是應付提問者,甚至教訓提問者,不熟悉問題的同事回答更合適。第三,你很忙,讓別人回答減少你的負擔。第四,你清楚,你也不忙,但想留有余地。
       二是下級、晚輩。通常,下級和晚輩會對幫你回答感到榮耀,這是對其態度和能力的一種認可。對于上級和長輩而言,這也是一種榮耀,是有實力、有資源、有人擁護自己的一種表現。
       三是上級、長輩。請出上級、長輩來回答,這在提問者眼里應該是更權威、更可信的回答方式,他們通常都樂于接受。
       當然,需要注意的是,當你讓別人代表你回答時,你并不能置身事外,你仍然是回答者之一,只是你的工作角色需要轉換。其他人回答得好,是你之功;回答得差,是你之過。這是很多處于職場初期的人士認識不夠的地方。
       我們可以把回答視為一個關系建設工具,在需要時轉移給我們的關系對象。
       比如,談判桌上,客戶似乎得寸進尺,乘勝追擊:“到底還有多少可能的風險點?你們得告訴我們,否則我們心里沒底,這合作就沒有辦法做下去了。”
        做技術的同事低下了頭,看樣子很難回答了。你是做業務的,看似問題與你無關。但從策略上考慮,作為同事,在這樣的正式場合,在看似無關的問題上挺身而出,好處多多。
        所以,在操作層面,你就可以這樣處理:
        “這個問題很關鍵:到底有多少需要我們管控的風險點?我們雙方沒有達成一致意見前,工作必須停下來。”現場一片安靜,停頓之后,你繼續回答。“所以,我們首先要界定清楚什么是需要管控的風險點,為什么需要管控。”這樣就將純技術問題合情合理地轉移到業務與技術平衡的問題上了,這樣的回答客觀說更有高度,更有操作性。
        除了這種借力來回答的方式,還有以下幾種回答方式:
        1.返回式回答
       有時候,提問不是想要知道什么、驗證什么、考驗什么,提問者不關心被提問者對問題的回答內容,而是通過提問實現某種特殊目的。或者為了拖延時間而提問,或者出于給別人禮遇而提問。這類提問看似漫無目的,但卻不好回答。因為提問者不關心回答的內容,就會高度關注你的回答方式。這需要回答者掌握很高的策略性思維。
       2.繞開式回答
       有些問題需要借鑒外交辭令回答方法,才能在不損害單位利益、集體利益或個人利益的前提下,適當滿足提問者的要求。
       敏感問題或尖銳問題比較難處理。如果回答稍有偏差,就會被以訛傳訛,造成負面影響。比較典型的回答方法就是運用人人都好懂的比喻方法,或者人人都喜歡的幽默方法。
        再看一個例子。在談判中,對手似乎被逼急了:“姜經理,你們就不能再讓一點兒利出來嗎?”這問題看來很尖銳,讓或不讓可能立即影響談判大局。“黃經理,你已經把我脫得只剩一條內褲了,再脫,就露點了……”開玩笑的話會讓氛圍變得緩和,姜經理把話題又帶回主題,“換個場合,內褲也是可以脫的,下一批合同我們就要一脫到底。”談判順利進行。
        3.反問也是回答
        戰斗中的將士,面對敵人來箭,最好是能夠將箭捕獲下來反射回去攻擊對方;其次是直接將箭擋向對方一側,給對方造成一定危險;最低也需要將箭擋在遠離己方陣營的地方。這就是我們說的反問式回答。
        比如面試中,典型難題之一是這樣的:
        面試官問應聘者:“你期望的工資是多少?”如果應聘者沒有想好或者想試探公司的意愿的話,就可以反問:“你看我能值多少?”
        反問對方的態度,可以在心平氣和的氛圍下促使對方重新思考原來的提問,為后面進一步對話改善條件。
        4.發酵后回答
        如果有人告訴你,一位已經82歲的老科學家迎娶了28歲的女碩士,你怎么看?婚訊傳出,輿論嘩然。科學家知道,在這節骨眼上,怎么樣回答都沒有用。社會的大環境、大氛圍正處于熱鬧非凡之中。
        直到一段時間以后,科學家才正式解密:
        耄耋老人這樣回答人們的種種批評:“她是上帝給我的最后一個禮物。”
        妙齡女子也這樣回答人們的質疑:“他是我生命中的帶路人。”
        這樣的回答太有力了。這里科學家回答的大策略就是發酵后回答模式:此一時彼一時,換個時間回答才好。在回答內容策略上他又采取了繞開模式中的比喻方法:一個深邃的比喻,各自去解讀吧。
        科學家的故事也印證了這樣一個觀點:回答創造真實人生,高效回答創造美好人生。

編輯:
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內容來源:銷售與市場網 www.dzgxdi.live(作者: 王 玉)
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