報料電話: 15670616303

銷售與市場網

銷售與市場網 首頁 營銷文庫 查看內容

走進奧康, 尋找中國營銷未來新原點

2018-7-30 09:03| 查看: 389185| 評論: 0|原作者: 本刊專題組 張環

摘要: 營銷人都知道這樣一個“寓言”故事:有兩個銷售員被派到一個偏僻的孤島上銷售鞋子,島上居住著遠離現代文明的部落族群。很快總部接到兩個銷售員發回的電報。一則電報上寫著:這里完全沒有市場,因為島上的人從來不穿 ...

營銷人都知道這樣一個“寓言”故事:
有兩個銷售員被派到一個偏僻的孤島上銷售鞋子,島上居住著遠離現代文明的部落族群。很快總部接到兩個銷售員發回的電報。一則電報上寫著:這里完全沒有市場,因為島上的人從來不穿鞋;另一則電報上寫著:這是一個完全空白的市場,因為島上的人從來沒有穿過鞋。
然后這則故事從不同的角度被解讀:一個是推銷,一個是營銷;一個是尋找需求,一個是創造需求;一個是平庸的銷售員,一個是杰出的營銷人……
但是你是否好奇,作為當事者—這個故事的主角,又是如何看待這個故事的?他們后來怎么了?
千里之行,始于足下。《銷售與市場》專題組,就把尋找“營銷美好”案例企業之行的第一站,放在了“中國男鞋”第一品牌—奧康,對話一群優秀的鞋業營銷人。
當我們把問題拋出時,本身就是銷售員出身、職涯跨過多個部門、有著18年奧康工齡的現任副總裁羅會榕先生沒有直接給出答案,他更愿意告訴我們后來之后的故事。
“重要的不是現在,是未來。”他說。
這應了世界著名未來學家約翰·奈斯比特在《大趨勢》一書中的說法:在信息社會,人們的時間傾向性是將來。我們必須向現在學習如何預測未來。如果能夠做到這一點,我們就會了解趨勢并非命中注定的。我們能夠向未來學習,就如同從前我們向過去(既有經驗)學習一樣,只不過現在是“后喻時代”。

一、營銷新導向:從以消費需求為本,到以消費者(人)為本

滾滾長江東逝水,營銷的戰場上,浪花淘去的一定不是英雄。
就開篇那個故事,對于優秀的企業來說,能夠繼續留下來的,一定是那個發現并開拓了空白市場的人。
可以想見,海島上的人后來都穿上了鞋,漸漸被帶入到了現代文明社會。也漸漸地,他們會忘記了沒有穿鞋的日子。
那么,是穿上了鞋更幸福,還是沒有穿鞋的日子更幸福?
類似那個到海島度假的工程師與當地漁民關于“幸福”的對話:是一輩子待在小島上天天曬太陽幸福,還是努力奮斗賺得到小島上度假曬太陽更幸福?
—終有一天,這個問題會被想起,潛伏在記憶深處的東西也會隨之蘇醒。
想象著你在某一個海島上度假的情景吧,激動地撲向大海時你最想甩掉的就是腳下的那雙鞋子。渴望無拘無束、自由放飛的沖動是鐫刻在生命基因中的。
你當然脫不掉鞋子。打開你的鞋柜看看吧,“多乎哉?不多也!”類似女人的衣柜永遠少了一件衣服的情景。人們企圖以“多多益善”來滿足日益細化的需求,而需求的溝壑卻愈加難平。
流程化的車間作業異化了人類的生存本意,日益豐富的物欲消費也異化了顧客價值,這需要一場新的啟蒙運動,才能激發生命原力的覺醒。
這就是信息文明到來的意義。如果工業的延續更多意味的是秩序、約束乃至桎梏,那么信息文明一定會施以救贖。
而企業的存在價值呢?曾經為了成本最小化、交易最大化而衍生的組織形態,最終會回歸到人類自身的福祉,在守望相助的原點尋求新動力,然后再出發探索新的未知。
基于這些新知與困惑,當我們在奧康總部的一樓大廳的一隅,聽到接受采訪的羅會榕說出“沒有商務鞋,沒有運動鞋,只有奧康(鞋)”這句話時,不禁眼前一亮,腦洞頓開。
有國內營銷管理學者說過:“生意,就是生活”;“沒有生意人,只有生活人。”
現在看來,如果說學者的話道破了這個變革時代之于企業的關系,而奧康顯然在自我探索中找到了破解密碼。這就是互聯網引發的一場具有未來意義的轉型,未來,必將在某種回歸中抵達。
羅會榕清晰地表達了這種認知:
“重要的不是現在,是未來。”
“你要知道這個行業往哪里去,那你就該往哪里去。”
“未來工作、生活是一體的。尤其是已經全部步入成年、成為社會主流力量的90后,與正在融入社會的00后,對于他們來說,工作就是休閑,休閑就是工作。”
市場競爭是一個客觀存在,而企業成功之路自有天道。2017年7月間,一代鞋王百麗國際宣布退出香港聯合交易所的信息迅速傳開,震驚行業內外,成為時代交替的一個標志性事件。百麗決策者承認是滯后于社會轉型變革所致。
而近年舉辦的某次“中國鞋業十大創新品牌”活動,十家入選者至今悉數倒閉,則又昭示著創新陷阱的無處不在。
當問到行業競爭態勢時,羅會榕沒有回避競爭的客觀存在,卻回避談到具體的競爭對手,認為沒有可比性,比如有的公司或是鞋、服多元化,或跨行業多元化,或是鞋業某一細分領域,或是渠道經營模式不同。而奧康是一直專注鞋業,“一直在做的是無限接近消費者的事。”
創立于1988年的奧康走過了中國市場經濟的每一個階段。奧康創始人王振滔先生對前30年的總結是“10年+20年”兩大階段。

第一個階段:1988~1998年,批發、代理模式。彼時,王振滔和溫州的10萬銷售大軍一道走南闖北推銷自己的產品,以突出的業績與創新實踐,獲得了《銷售與市場》雜志社主辦的第二屆中國杰出營銷人金鼎獎最高獎—總經理獎。
這個獎項對于王振滔來說可謂實至名歸。
在走市場的過程中,奧康人開拓性地探索出廠商聯營模式。即到大商場租柜臺,公司派人親自站柜臺銷售,銷售額大增。更重要的意外收獲是,廠方在第一時間掌握了消費者反饋的信息,他們在終端直接聽到顧客對款式、號碼、顏色和質量的意見,及時把信息反饋給廠里;廠里迅速調整生產計劃,往往三五天,顧客的訴求就能在柜臺上得到展現。這種廠商聯營模式打響了行業內引廠進店的第一炮。奧康在武漢商場試驗成功后,迅速向全國推廣。至今為止,奧康已基本在全國各地商場設立了門店和專柜,在后來的渠道開發中依然強勁地存在,成為奧康積淀的核心營銷資源優勢之一。
第二個階段:1998~2018年,連鎖經營模式。追趕型的中國市場經濟,企業的學習力格外強大,新生事物常常會如雨后春筍般迅速普及。隨著市場競爭的加劇,原有模式中銷售成本高、品牌傳播障礙等各種負面效應開始出現,但對市場格外敏感的王振滔很快發現了新的商機。
王振滔提出借鑒麥當勞特許經營的銷售模式,推行奧康連鎖專賣模式。但遭到公司內部核心人員的一致反對。王振滔眼里緊盯著市場的晴雨表,他要成為第一個吃螃蟹的人,大膽提出先在浙江省嘗試。1998年1月,第一家奧康專賣店在浙江永嘉縣上塘鎮亮相,當天就引起巨大轟動,銷售現場非常火爆—這也是中國鞋業第一家連鎖專賣店。
“這個模式有一個好處,就是可以直接掌控一線信息,資金回籠快、品牌形象容易出來、產品鋪貨也快……”王振滔體驗如此深刻,“就是這個模式,成就了奧康這20年的穩健發展。”
深度分銷、渠道為王,這正是符合中國市場特色的營銷模式。就是在這個階段,奧康在產品供應鏈上提出“像賣蘋果一樣賣皮鞋”的天才口號,當時每周都有新款出來,緊跟社會潮流時尚,邀請深受大眾喜愛的文體明星代言,適時推出多品牌(而非多元化),如康龍、美麗佳人等,有力地配合了自渠道的產品供應。 
“像賣蘋果一樣賣皮鞋”,這和蘋果手機后來明確提出的“迭代升級”如出一轍。他們都深諳企業活的道理:與消費需求同頻共振,打出市場的節奏感。
渠道開發管理也不斷升級,在大城市開小店,適應多中心輻射特點;小城市開大店,集中強化凝聚力。明確提出在最好的地段、開最好的店面、做最好的銷售服務。
真理在山下分手,還會在高處相逢。營銷之道本就如此。奧康走過的30年發展之路,無時無刻不扎根于市場,生長的觸角緊挨著消費者。“奧康30年的發展方式,就是創新引領的方式”。羅會榕有理由這種說。
1997年奧康建立了鞋業內第一所大學—奧康大學,師資隊伍方面,采取企業內外結合的方式;設立班級制、學時制。同時奧康的各種管理開始規范化,終端管理手冊、店長管理手冊等全套管理標準漸漸完備、并貫徹到位。
而董事長王振滔本人從未間斷學習,其學習狀態甚至可稱之為瘋狂。他已經連續讀完了北大、清華、人大、中歐等6所高等院校的EMBA班,以便及時把握理論實踐前沿動向。
同事介紹說,王總每到一個地方公干,都一定要親自到專賣店里看看。同時奧康總部每周有例會,每月有月會,每半年有總結反思會,乃至年終全員大會。所有這些會議,王振滔都要求必須參加,親自主持。
2012年,奧康成為國內鞋業第一家在上海主板上市的企業,管理要求也上升到一個新的臺階,人才隊伍、組織格局也大為改觀。5年蓄力,這無疑給奧康的下一步發展提供了新的先機。
也因此,有著30年創新基因的奧康,有著顧客導向思維的奧康,在信息時代這場摧枯拉朽的大潮涌來時,才不會卻步,并再一次敏銳地捕捉到大變革的先機、認知到互聯網下消費社會變革的本質,從產品到渠道展開一場劃時代的精準營銷大變革—一場關乎未來的大布局大設計。而這場變革的本質是從“物”回到了“人”,是帶上美好愿望的再出發。
當我們從一樓大廳出來,步入奧康園區(辦公大樓、工廠車間、宿舍食堂、文體場所等一體化),體驗到奧康食堂為員工用心安排的菜肴,看到一張張洋溢著青春氣息的年輕面孔,迎面“為人類進步而服務”的宣傳牌赫然入目……不無感染之下,在想:在信息時代大背景下,奧康承載這一使命的運營邏輯又是什么?

二、營銷新動能:從渠道驅動,到技術驅動

世界著名未來預測大師杰里米·里夫金在《第三次工業革命》一書中分析說,縱觀人類歷史,當新型的通信技術與新能源體系交匯之際,正是技術革命發生之時。他認為人類應該從直覺向自覺升華,當利益替代責任成為撬動世界關系格局的杠桿時,地球將不堪其負。
“地球上99.5%的生物遭遇滅絕,人類作為地球上存在最短的物種,只經歷了十七萬五千年,未來可否生存?我們已經站在了懸崖邊上。”
里夫金給出的路徑建議是:“計劃經濟+自由市場”。
這是一場由技術驅動而不是由制度驅動的革命。
很顯然那些能夠擁有未來的企業一定是使命在身,而又深諳活的哲學、贏的道理,能夠迅速轉身調配資源達成新的目標。使命不是命中注定—他們相信未來將自我實現,世上從來沒有無緣無故的成功;這是那些在市場上摸爬滾打、經歷過競爭戰火淬煉而又對消費者不離不棄的企業專屬。
能夠活著看到未來的企業總是會找到新的切入點—在合適的時間做合適的事。這場由科學技術引發的革命呈多點突破、交叉匯聚之勢。里夫金對于第三次工業革命給出的關鍵詞是:互聯網、新能源。“新能源的巨大商業價值將直接影響國家競爭力。”而關于這場革命人們給出的共識是:來勢兇猛,不進則退。與之前兩次工業革命不同的是,新的重大機遇面前,各國的起點都差不多。那么關鍵就在于膽識與擔當了。
成功是成功者的枷鎖,作為行業領先者常常會直接影響國家的發展戰略,更應該在責任面前自覺擔當。向來以營銷模式為驅動力的奧康,這次將著力點放在了兩端—生產端與消費端,而技術就是驅動力,即在材料與數字端同時下手,布局未來。
1.飛織技術:制鞋材料的一次重要革命
“真理是一根線織成的布。”當聽到羅會榕的著意介紹時,馬上聯想到稻盛和夫這句印象深刻的名言—這位兩個世界500強企業的締造者,堅信“工作現場有神靈”的實戰家,深諳其中真味。
既有的體驗是,一雙鞋首先是打樣、裁剪鞋幫、鞋舌、鞋里、鞋底、鞋跟等,而飛織技術只用一根熱熔紗便完成了整個鞋面的紡織。這種用“一根線”做鞋的工藝減少了原材料的損耗和摩擦區域,且使得鞋面結構、顏色、款式搭配多樣化,極大地滿足用戶對運動鞋的時尚性需求;此外,針織鞋面自然存在的空隙提升了透氣效果,具有吸濕排汗、抗菌防臭的各種功能,最大化地滿足運動中的足部體驗感。
這個技術革命還解決了存在已久的生產困惑—皮革處理造成的環境污染、對動物的非人性化虐待、原料極大浪費等無解問題。尤其是作為制造生產者,關于環保的價值觀終于有處可放。
而穿著體驗、產品品質則對接了當下美好生活方式的升級需求,打破了工作、休閑、運動等不同場景之間的轉換功能障礙。
我們看到,在奧康(溫州)甌北制造基地,幾名工人穿梭在潔凈的機器之間,他們在電腦中輸入數據后,機器會自動計算運作、編制出一張張鞋面。“我們奧康生產運動鞋啟用的飛織技術,在工藝水平上同耐克、阿迪達斯是一樣的。”奧康飛織車間的負責人介紹說,“你看工人們穿的工作鞋就是我們自己做的飛織鞋,很輕,大概在二三兩左右,而且貼腳透氣。”
理想的翅膀很輕,而托起理想翅膀的機器是一個時代制造能力的綜合體現。

奧康對此投入巨大,全部是進口意大利原裝機器。正是基于此,奧康才在今年3月度的工作會議上向大家提出:“忘記商務兩個字,忘記運動兩個字,只有奧康鞋。”
王振滔不止一次地對外公開說:“飛織技術于奧康而言其實現了三大變化。一是機器換人;二是制鞋材料的革命性變化;三是實現了無燈工廠。”昭示奧康轉型升級之明確行動指向。
融入智能化的飛織技術,將更多的人從機器下解放出來,給轉型下的人員調整留出了空間;材料革命是基于對消費趨勢達成的共識;無燈工廠則意味著24小時機器不停息,日產量3500-4000雙鞋面,相當于傳統針織車間150名工人的日產量,現在一個車間只需要20名工人輪班調試機器。
所謂商務即休閑,工作即生活。“表面上看是消費形態變了,實際上是經濟生活發生了深刻的變化。尤其是90后,對于他們來說,理想的狀態應該是這樣的:工作就是一個愛好,勞動成為人的本質需求。工作崗位是成就他人的舞臺,順便展示下自己的才華,養家糊口。”羅會榕道出了自己的觀察。
其實員工本身就是新生活方式的體驗者。羅會榕并不忌諱當著同事的面來講自己的觀點。當我們走進飛織車間親身體驗工作環境,發現干凈的車間里,如新的機器自動運轉,只有數位年輕的員工在走動調整;而在電子商務部,年輕的員工則是濟濟一堂,每個人都在專心致志地對著電腦處理業務,只是在走廊的墻壁圖畫上看出大不同。
只見整個樓梯的墻壁上,噴繪著一群青年男女的盛裝照,男士衣著長袍馬褂,女士身穿旗袍禮服,各種場景造型,無不清新典雅、賞心悅目;而每個人物造型的一側,都有毛筆體書寫的人物介紹、人生追求格言等字跡。
脫口而出表示贊賞時,電子商務部的負責人則在畫面上指出了自己—原來這畫面上人物造型全部是電子商務運營部的員工自己!心里不禁驚喜。企業文化的人文氣息撲面而來,員工歸宿感與精神風貌照應自洽,而奧康人對美好生活品質的追求也管中窺豹略知一二了。
“把奧康的世界交給90后”,這句話總是被羅會榕放在嘴邊,而他在提到那些得力的中層時無不欣賞有加:“那個負責奧康官方微信的小帥哥是1991年出生—我們不少文章的點擊率都是10萬+;那個負責文化宣傳的小伙子是1990年出生—你們看到的奧康文化展廳的圖文介紹就是他的杰作;那個負責創意策劃的模特級美女是主持人出身,我們公眾號上的不少聲情并茂的朗讀就是出自她的聲音,已經是奧康粉絲群大受追捧的‘網紅’了……”
顯然,奧康有一個善于激發員工創造力的領導組織,他們是奧康整體力量的締結者。
中國著名管理學者陳春花教授最近撰文說:“長期以來,管理強調的是分工、分權、分利,但是在互聯網時代,管理需要的是整體論。”那些有著奧康生命基因、有過公司各個部門工作體驗的員工(奧康有意識地培養干部),無疑是公司的寶貴資源,他們正是織就企業文化之完美布匹的那根線。
2.智慧門店:無限接近消費者
科幻小說《三體》的作者劉慈欣曾在杭州的一次筆會中,與一群科幻作家在夜深人靜時坐在西湖岸邊天馬行空地閑聊,談到“如何毀滅一座城市”,一番爭論后劉慈欣給出的答案是:“把三維的西湖風景二維化,變成一幅水墨山水圖;然后再一維化,變成一根細細的杭州絲線。”然后將這根線一抽……
這就是后來被雷軍推崇的“降維打擊”,也是《三體》科幻內容的核心依據線索。
對于企業來說,也許真理并不是換個方向就能抵達,也沒有什么捷徑可走,而是接著地氣不斷逼近的過程。從產銷分離的批發代理,到廠商聯營,再到直營專賣店,都是從一步一個腳印地無限接近消費者的過程中走出來的。
能否實現顧客價值昭示著企業與時俱進的創新能力。奧康始終抓著這條主線。所以不會允許自己脫離開顧客的視線。
互聯網的出現意味著人與人的關系出現新的連接方式。奧康采取虛實兩條腿走路的方式,緊緊地貼著時代的趨勢盯緊了消費者。
奧康從2009年開始做電子商務,已經成為行業標桿,2017年“雙11”全網銷售額做到兩個億,而全年網上銷售已經占到總銷售額的13.06%。
起點理性,加之近10年的實踐,奧康已經探索出一套成熟營銷體系。它不像很多企業那樣,慌不擇道地盲目跟進飛起來先,簡單粗放地把產品放到網上銷售,而是做出周密的調整設計,構建起整個產品群的價格體系。
(1)全渠道、全覆蓋。奧康的線上線下產品供應有30%的重合率,即同款同價。這樣既照顧到了網上購物的特點,又有效錯開了價格沖突、維護了品牌形象;渠道送達采取線上下單、線下分銷商、直營店就近配送的方式,能夠做到這點需要有一套合理的、能夠被多方接受的共贏結算體系。
細節是魔鬼,只這一點就成為許多企業電子商務者的掣肘。產品錯位供應、渠道結算體系、直營店與分銷商互為彌補等,對于成就網絡銷售缺一不可。奧康始終掌握著價值鏈的主導權、無縫隙連接消費者,巧妙地發揮了既有優勢,與創新能力無縫對接,顯示出整體優勢。
(2)社群營銷、會員制。奧康用了兩年時間做到了1000萬個會員,這是個令人吃驚的數字。“中國95%的企業都沒有干過這個量。”王振滔不無自豪地說。
你知道在當下社交時代,這個數字意味著什么!而這個數字的實現,是門店與電子商務部的共同功勞。在許多企業還在為如何圈粉煞費苦心時,奧康的粉絲已經開始反哺企業了—這正符合社群營銷的規律,供銷一體化、產銷一體化的價值體系。
他舉例說,如四川某一新門店開業,遠在千里之外的奧康總部直接把信息推送給當地(該門店方圓5~10公里)的會員,給予會員特別的優惠。如果這個范圍有3萬會員,1%的會員過來就是300人,1%的會員達成購買就是30人,那么這個數字對于這個新店的意義是非同凡響的。


內容來源:銷售與市場網 www.dzgxdi.live(作者: 本刊專題組 張環)
免責聲明:任何投資加盟均有風險,提醒廣大民眾投資需謹慎!
123下一頁

酷斃

雷人
2

鮮花

雞蛋

路過

剛表態過的朋友 (2 人)

收藏 邀請 分享到  

相關閱讀

銷售與市場網 ( 豫ICP備1900188號-5

GMT+8, 2020-4-8 00:58 , Processed in 1.075219 second(s), 19 queries .

Powered by 銷售與市場網 河南銷售與市場雜志社有限公司

© 1994-2019 www.dzgxdi.live

回頂部 海南飞鱼中奖