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員工翅膀硬了就想走,到底該不該挽留?

2018-8-1 10:03| 查看: 204385| 評論: 0|原作者: 文|許玉林

摘要: 我的工作經常需要和一些做企業的人交流。有次參加一個電視節目,一個企業老板給我講了這么個事兒。他們是外向型企業,經常有機會把員工送到國外培訓。前段時間剛有一批員工培訓回國,其中有個女孩,回來就要離職,他 ...


我的工作經常需要和一些做企業的人交流。有次參加一個電視節目,一個企業老板給我講了這么個事兒。
他們是外向型企業,經常有機會把員工送到國外培訓。前段時間剛有一批員工培訓回國,其中有個女孩,回來就要離職,他也不知道該怎么辦。
節目里有個專家就問他培訓合同簽了沒,他說簽了,專家說你看至少有個約束。那老板說我簽了又怎樣,專家不吱聲,說勞動合同帶了嗎,我給你看看合同條款怎么寫的。
我故事講到這,大家知道出事了。出什么事啊?咱們暫且不說這個制度追訴成本有多高,就算這個員工賠了錢,這個錢企業拿到手了,員工還是走了啊。追訴賠償對企業有意義嗎?沒意義。你唯一的結果還是給你干活兒的人沒了。所以我們常說,理性在現實面前常常顯得非常無奈。
那老板就轉頭問我,說許老師您是人力專家,您給支個招兒吧。我說我也沒招兒了,這樣吧,我們換個思路。怎么辦?我建議你開個全體員工大會,主題是什么?歡送這位員工。
為什么這么做?這叫什么?這叫人力資源管理的戰略性思考。什么叫戰略性思考?就是兩點:第一,基于未來;第二,基于人性。

戰略性思考要基于未來

為什么要開全員大會?我要告訴所有的員工,她服務于我的企業,她的成長得益于企業給她的知識幫助,當然她自己也非常努力,今天她能力提高了,長成了要走了。
既然人留不住,罰金拿了也沒意義。不如把這筆錢作為對這個員工的最后一次獎勵,獎勵什么?獎勵她的努力,她的成長,同時,希望她有一個更好的未來。
大家想想,如果這么做會是什么結果?不走了?那是不可能的,我沒那么急功近利,用這點小伎倆來挽留決心要走的員工。走還是要走的。
那我在干什么?我在基于未來思考。我要通過我的投入,沉淀員工對企業的情感,增加他們轉移的成本。
請注意,人力資源所產生的問題是過程性的,就像得了慢性疾病,生病的過程你一點知覺都沒有,但是一旦感受到病痛,你治起來可就難了。
因此,對人的問題,要求我們一定是先投入,做防范性的制度設計,解決的是未來的問題。說通俗點就是“筑壩攔洪”。可我們往往不愿意這么做,我們總是等問題來了,再想辦法解決,而那時候你的投入成本,一定會超出你的預期成本。

戰略性思考要基于人性

這怎么理解?
20年前談人員管理,我們上來第一句話,就是強調以人為中心的管理。那時候大家對這句話幾乎很少有真正的理解,包括我自己,好像這個以人為中心的管理,就是強調員工價值,給他們想要的,讓他們高興。其實那是最低層面的。
以人為中心的管理,實際上要求我們在實際管理中,必須高度關注于人性的特點。只有理解了人性的特點,你才把握了管理的原則,有了原則就有了思想,有了思想就有了方法。
而人性是個哲學命題。人力資源管理,必須要有哲學的思考。什么叫哲學思考?簡單來說就是要追問本質。
其實很多時候,一碰到具體的事兒,我們就忘了自己到底想要什么。你想要A,但你就事論事,頭痛醫頭腳痛醫腳,結果是B。
舉個例子,大家買有些專家的現場課要搶票,好不容易搶到一張,一般不會遲到。如果是在外面上課,很多人遲到,老師一不高興就拍桌子,怎么這么多人遲到啊?太不像話了。
結果突然意識到,你拍桌子的對象就錯了,遲到的人根本沒來,來的這些人恰恰是你應該表揚的。本來想懲罰那些沒來的人,結果來了的人挨了頓罵,可惡吧。
回到離職員工這個例子,我們制定賠償制度是為了留住培養出的優秀員工,雖然制度要制定,制度要執行,但是按照制度執行,款罰了,錢到手了,員工也走了。你突然發現這個結果和我們的實際目的是不一致的。
這時候你該苦惱的,已經不是她走不走的問題,而應該是,為什么我的企業培養出的優秀員工,不能在我的企業里找到合適的發展平臺?這才是本質問題。

預防優秀員工流失的兩條建議

人力資本和非人力資本一樣,具有抵押屬性和看護屬性,但人力資本和非人力資本的區別在于,人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思?即我有價值,這是我的抵押屬性,同時,我是我自己的看護者。
為什么優秀員工難管?記住,他在你的企業中價值提高的同時,他的市場價值也會同步提高。人往高處走,水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點,決定了他的價值越高,流動性就越強,管理起來也就越困難。
所以面對這些有本事的員工,光靠人為的管理控制根本控制不住。怎么辦?那就要靠制度,靠文化了。制度和文化是另外兩個大命題,這里不具體展開,給大家兩點建議供參考:
建議1:不培養不可替代的個人
簡單總結中國民營企業的發展,大體經歷了四個階段:
① 靠智慧而成長;
② 靠資源而成長;
③ 靠戰略而成長;
④ 靠管理而成長。
而絕大部分中國民營企業,根本還沒到靠管理成長的階段,他們仍然靠著自己的智慧所占有的資源,面臨著戰略選擇的困惑。我們不習慣于靠制度或文化管人,我們習慣的是靠人管人。
人力資源管理的一個重要原則,就是不培養不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代,就會增加他討價還價的資本,同時,增加企業用人的成本和風險。
建議2:真正地尊重人,保證管理的公平
什么叫“尊重”? 注意我所說的“尊重”,一定不是你們所理解的尊重。體現出管理的公平,才是對人最大的尊重。
“公平”又是個大話題,我們以薪酬為例大致闡述一下。薪酬不解決激勵問題,薪酬解決的是公平問題。
假設你的企業是一家房產公司,現設定銷售的年度考核指標是100萬元。一般我們怎么設定銷售崗的薪酬?“底薪+固定提成”。
這個制度合理嗎?不合理。大家想想,完成前70萬元和后30萬元,難度一樣嗎?前70萬元可能相對輕松,使八成功力,而后30萬元,要用十成甚至更多功力,與此同時提成比例不變,我干嗎費這勁?
但這后面的30萬元,恰恰又是企業希望獲得增長的那部分。那怎么辦?我們換個思路,把100萬元的考核指標,按難度劃分成幾個階段性目標,1萬~50萬元,50萬~70萬元,70萬~100萬元,然后根據各個階段性目標的完成難度,設立逐級增加的階梯式提成比例。
越接近大目標,難度越大,但提成比例也越高,這樣員工的積極性就調動起來了。
(本文根據許玉林教授在混沌大學商學院的課程整理而成)

編輯:
王    玉     [email protected]

文章來源:銷售與市場網 www.dzgxdi.live (作者: 文|許玉林)

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