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日志

從創業英雄到守業專家

熱度 1已有 15812 次閱讀2019-9-20 16:05 |系統分類:營銷實戰


  任何一家企業,都有經歷從創業積累到守業發展的過程。尤其是中國的私營企業,大多數都是在實施改革開放政策后的三四十年甚至更短的時間內迅速發展起來的,很多私營企業目前還沒交到“二代”手里,仍然在由“一代”創業英雄主導經營,遲早都會經歷由創業到守業的轉型過程。

  俗話說,創業難、守業更難。很多私營企業創業很成功,但是當企業成長到一定規模之后,就出現了管理不善、發展緩慢乃至衰退、倒閉現象。導致上述現象的原因,除了外界客觀環境變化之外,就是創業英雄沒有及時實現向守業專家的轉變。

  創業與守業的異同

  創業與守業,雖然都涉及企業的經營管理問題,但由于企業的規模發生了很大變化,二者對經營者的知識結構、技能、經營管理風格的要求卻有很大不同。打個比方,村主任、省長都是行政長官,但二者所需的技能、知識等卻大相徑庭。但這并不是說,能做好一個省長,就一定是一位優秀的村主任。同理,一個優秀的守業經營者,也未必是一個合格的創業者。二者的差異如下:

  1.企業初創時期,規模小,無需復雜的管理技術,此時最需要的是創業經營者個人捕捉機遇的眼光、行動的膽量、吃苦耐勞的精神、百折不撓的抗壓能力以及某方面的一技之長,或者是營銷方面的、生意買賣方面的一技之長,或者是技術方面的一技之長,或者具備某種特殊的人脈資源。當企業成長到一定規模后,分工逐步變得細致,“老板”很難再像創業初期那樣“一眼望到頭”,個人的“長板”不再是“水桶”裝水多少的關鍵,個人能力已經很難拉動企業繼續發展,此時更需要經營者具備團隊建設與管理能力。

  2.創業初期,由于員工人數有限、分工及人際關系相對簡單,加之老板與員工之間的能力落差較大,此時依靠“哥們感情”“師徒情緣”“老大威望”等家長式、師徒式管理,都可以達到較為有效的管理。而當企業成長到一定規模后,老板再也無法“一眼望到頭”“一眼看穿人心”“一技拉動企業發展”。此時企業舞臺變大,企業已經有能力在很多方面吸引業務能力超出老板的優秀員工加盟,上述的家長式、師徒式感性管理手段全部或部分失效,“老大”的個人威望不復存在。此時需要管理者具備系統的現代企業經營管理知識與團隊建設駕馭能力,通過團隊合力取勝,而不是繼續表演個人英雄主義。

  3.反過來說也成立。那些沒有經歷過創業階段的管理專家、大企業的職業經理人,未必具備創業所必需的對機遇的敏銳頓悟、行動的決心膽量。他或許是一個具備系統知識的嚴謹管理專家,但除了管理知識與技能之外,不一定具備技術、生意買賣等其他方面的個人業務特長。創業初期在人力資源與團隊力量匱乏的時候,創業者個人某方面的業務天賦與一技之長,顯得尤其重要。業務高手往往比管理專家更容易獲得創業成功,因為創業階段企業不可避免處處是短板,創業成功的關鍵在于核心人物有無特殊專長以構筑起企業的核心“長板”。創業初期,企業的發展主要是圍繞核心“長板”展開的;守業階段,企業的發展往往是依靠消滅核心“短板”推動的。

  以上差異,還導致了創業英雄與守業專家在經營管理風格方面的巨大差異。守業要靠系統嚴謹的經營管理知識與團隊駕馭能力,需要“團隊制勝”的經營管理風格。創業則要靠老板個人的直覺、頓悟與膽量,個人英雄主義未必有害甚至還有益,因為此時沒有團隊可用!

  創業英雄的轉型之路

  如上所述,創業英雄與守業專家,對經營者的個人知識、技能、經營管理風格等很多方面的要求,都有很大不同。很多創業英雄,正因為在創業成功后,沒有及時實現角色轉型與知識、能力、風格再造而導致經營失敗。筆者在之前多年的企業咨詢服務中,遇到過很多上述的轉型失敗案例。老板(企業實際控制者)的素質、能力與風格,老板的自我反省、蛻變轉型能力,決定了企業的“天花板”(成就的上限)。那么,完成了創業與資本的原始積累之后,老板們應該如何成功轉型,以促進企業的更大發展呢?

  1.能力轉型。從某方面的業務高手轉型為管理專家。創業成功之后,如果“董事長”仍然兼任CEO,此時需要從某方面的業務高手轉變為管理專家,依靠團隊制勝而不是繼續表演個人英雄主義,否則對于企業與團隊是個災難。如何轉變?無非學習充電、實踐思考、交流觀摩等。

  需要提醒的是,不是任何人都能從業務高手成功轉型為大中型企業的管理專家的。筆者在歐洲接觸到一些家族私營企業,綿延上百年仍然經營良好,所有權與經營權完全分離,家族所有者只行使董事會的關鍵決策與經營監督職責,經營管理完全交由董事會聘請的職業經理人團隊負責(或許有第三方顧問機構參與核心經營管理團隊的推薦與物色評價、經營審計等),所有者不參與日常經營管理,很好地解決了創業者不能成功轉型為管理專家及家族缺乏經營接班人、家族企業的傳承與持續發展等問題,值得中國的私營企業主們思考與借鑒。

  2.角色轉型。繼續擔任董事長但不要兼任CEO,董事長專注于關鍵決策、新的投資機會、關鍵人才籠絡等,而把日常經營管理交給更合適的管理專家,交給有大企業經營管理經驗與良好的管理知識素養的職業經理人團隊去做。

  3.風格轉型。企業從創業階段進入守業發展階段后,不論董事長是否兼任CEO,都需要學會放手,拋棄個人英雄主義,建立依靠職業化團隊制勝的經營管理風格;從“自己干”為主,轉變為督促、激勵別人干為主。懂得取舍,學會“分權”與“分錢”。

  轉型失敗的主要原因

  創業英雄在向守業專家轉型的過程中,轉型失敗的主要原因有如下幾種:

  1.不知道自己不知道。如上分析,創業英雄與守業專家,在知識結構、能力機構、經營管理風格等很多方面都有不同的要求。而很多創業英雄并不知道這一點,一直沉浸在創業成功的優越感中不能自拔,一直以“成功者”自居,并且把后期的守業失敗、企業后續發展乏力的原因都歸結于客觀環境、下屬執行不力等,沒有意識到問題的根源與核心在自己。沒有意識到需要改變,就不可能做出任何改變。不知道自己不知道,是最無可救藥的失敗基因。

  2.學習進步不夠。有些創業英雄,能在一定程度上認識到創業與守業的差異,對自身學習轉型的必要性也有一定認識,但對轉型所需的知識卻學而不精,囫圇吞棗、一知半解,并在應用中死搬硬套。如上分析,人是有天賦差異的,即使很努力地學習改變,也不是所有的創業英雄都能成功轉型為守業專家的。此類情況下,唯一有效的解決方案是創業英雄辭去CEO職務,物色更合適的職業經理人代替自己擔任企業的CEO職務,而不要明知自己已經力不從心還要死撐硬扛,在自己的樹上吊死自己的企業。

  3.未能善用所有權與經營權兩權分離。如上所述,不僅非私營企業有必要實施所有權與經營權兩權分離,私營企業在創業者年老體衰,或者力不從心且家族中缺乏優秀的經營接班人時,也有必要實施兩權分離。但很多創業英雄沒有認識到這一點,總是認為安排家族成員“接班”是天經地義、不可改變的,從沒思考過運用兩權分離促進企業的更大發展。

  編輯:
  王玉(微信號:sophiewangyu)

本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年08期,轉載請注明出處。(作者: 汪光武)
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