注冊 登錄
銷售與市場網 返回首頁

魯建華的個人空間 http://www.dzgxdi.live/?144055 [收藏] [復制] [RSS]

日志

魯建華《定位屋》連載:第六章找到定位

熱度 1已有 320702 次閱讀2015-3-31 16:36 |個人分類:《定位屋》書連載|系統分類:營銷實戰| 連載, 定位屋, 魯建華, 找到定位

第六章找到定位


我們這里說的定位是從內容上講的定位,或者說是戰略上的定位。從內容上講,定位的本質就是與眾不同。如何找到這個具有本質意義的與眾不同?下面從方法與步驟上加以闡述。本章可參閱《聚焦法則》,阿爾·里斯著,上海人民出版社,20038月第1版、《品牌之源》,阿爾·里斯、勞拉·里斯著,上海人民出版社,20051月第1版。

1. 方法

找到定位有三大方法:聚焦、分化、對立。

聚焦

聚焦成為第一:定位理論中建立品牌最簡單的一種方法

聚焦就是縮小經營范圍,做減法,就是做真正的選擇,舍棄一些選擇,保留一些選擇。

在美國,航空業面臨的問題就是每當航空業面臨選擇,它們兩個或三個都選。第一個必須選擇的是業務類型:客運還是貨運?第二個選擇是飛行目的地:商務航線還是度假航線?接下來的選擇是經營范圍:國內航線還是國際航線?再下一個選擇是艙位等級:頭等艙、商務艙還是經濟艙?在2008年金融危機時期,什么都做的美國四大航空公司全部陷入虧損,只有西南航空——唯一聚焦的航空公司贏利。它只有商務航線,沒有度假航線;只有經濟艙,沒有頭等艙和商務艙;只有國內航線,沒有國際航線。

在商業實戰中,聚焦要求企業放棄多元化經營而轉向專業化經營或采用多品牌進行集中經營,以及搶先利用權威媒體占據已經進入市場但還沒有進入心智的品類概念(利用實力法則搶先進入和占據心智第一位置)。

放棄多元化經營而轉向專業化經營,最典型的例子是諾基亞。1992 年約瑪·奧里拉作為首席執行官接管芬蘭的諾基亞公司時,該公司從電視顯像管到汽車輪胎到衛生紙,經營的產品真是五花八門。當時,它一年虧損1.4億美元。奧里拉賣掉了衛生紙和其他幾十種產品,集中經營移動電話業務。在蘋果iPhone面世之前,諾基亞一直是全球移動電話的領跑者。

在中國,格力聚焦于空調,后來居上,超越春蘭、科龍等市場早期已經取得領先優勢的空調品牌。

搶先利用權威媒體占據已經進入市場但還沒有進入心智的品類概念,最典型的例子是娃哈哈。它推出的營養快線,其實是宗慶后考察市場,發現的一種牛奶加水果維生素的復合營養飲料,認為很有市場前途,它把這個產品概念給拿過來,重新釀名和包裝,成為第一個利用央視權威媒體大面積傳播而打造的一個強勢品牌。2013年娃哈哈又如法炮制,率先第一個在權威媒體大面積投放廣告,推廣俄羅斯傳統飲品——格瓦斯,超越在市場上運營多年的老牌格瓦斯秋林公司。

聚焦建立品牌的方法和觀念尤其適用于在品牌化不足的品類中打造強勢品牌,也特別適用于在泛品牌化發展領域通過樹立專家品牌打造強勢品牌。

聚焦是定位理論中建立品牌最簡單的一種方法,也是中小企業或后進企業克服大企業、領先企業競爭最重要的一種方法。

 

聚焦與進攻戰 側翼戰 游擊戰

在進攻戰中,聚焦表現在其第三條原則:盡可能地收縮戰線。

在側翼戰中,聚焦表現在其第三條原則:追擊與進攻同等重要。聚焦于追擊而不是挽救失敗的產品或品牌上。

在游擊戰中,聚焦表現在其第一條原則:找到一塊小得足以守得住的陣地。聚焦在小得足以守得住的陣地上。

對立

對立成為第一:定位理論中在原品類中建立第二品牌的方法

對立是定位理論在原有品類中面對第一品牌壓迫建立強勢第二品牌的方法,也是建立品牌的第二種基本方法、觀點。

對立就是找到第一品牌的戰略性弱勢,與第一品牌對著干。

由于你攻擊了與第一品牌戰略性強勢相聯系的戰略性弱勢,第一品牌躲無可躲,守無可守;你一開始就在競爭中處于有利位置。這里的關鍵是,你找到的是不是第一強勢品牌真正的戰略性弱勢,你有實力在與第一位品牌的競爭中存活下來并堅持你的對立面定位。

這里最經典的例子是百事可樂對抗可口可樂的例子。歷史上,百事可樂在與可口可樂的戰爭中多次失敗,百事可樂曾經有三次請求可口可樂收購。直到百事可樂找到了可口可樂的戰略性弱勢:可口可樂的戰略強勢在于它的正宗(它是可樂的發明者),但與其正宗相聯系的是它是老一輩人喝的可樂,而百事可樂是新一代年輕人喝的可樂,正是“新一代的選擇”這一演繹幫助百事可樂騰飛,其銷量一度直逼可口可樂。

還有就是甲殼蟲汽車。當所有汽車制造廠都在追求把產品設計得更長、更大、更好看的時候,甲殼蟲汽車顯得又小又丑陋。若用傳統方法推銷,就會盡量縮小缺點去夸大優點,宣傳甲殼蟲特有的質量或其他優點。但甲殼蟲卻做了一個非常著名的廣告:“想想還是小的好(Think Small)。”這一廣告產生了兩個作用,一是對“要想更好則應更大”的看法不以為然;二是說明了甲殼蟲的位置。在甲殼蟲之前已有很多小型車,但它卻躍居 “領導者”的位置。只要談到小型車,人們首先想到的是甲殼蟲。

中國本土最著名的例子是農夫山泉天然飲用水打敗娃哈哈純凈水的例子。農夫山泉找到了純凈水的戰略性弱勢——飲用純凈水是死水,不利于人的身體健康,農夫山泉是天然水,是活水,更利于身體健康。通過圍繞天然水取舍、聚焦,在飲用水的戰爭中取得輝煌勝利。

人性中有兩股力量,一種是趨于相同的力量,一種是有所不同的力量;對立與第一品牌實現了最大的不同,這種不同的力量讓對立品牌更易進入顧客心智;在趨勢發生逆轉的時候,作為與第一位品牌完全相反的代表,對立品牌更容易替代第一品牌;從長遠看在與第一品牌競爭中,對立品牌將獲得最大的生存空間。

商業競爭中,為了抵制第一品牌的壟斷和平衡雙方討價還價的力量對比,上下游供應鏈客戶也普遍歡迎第二個品牌的存在和壯大。所以不需要擔心對立品牌的生存空間。

對立是商戰的藝術,成功戰略的精髓。特別適用于仍然留在原品類又不幸要與第一展開正面競爭的企業。

 

對立與進攻戰

對立方法就是打進攻戰,關鍵是要找到并進攻領先者強勢品牌的弱勢。一般只有行業中的第二、第三名才有資格運用對立方法打進攻戰。

分化

分化成為第一:定位理論中開創新品類建立新品牌的方法

分化是自然界最重要的力量,同時也是商業領域中最重要的力量。分化為建立新品牌提供了無窮無盡的機會和最大的概率。

這是定位理論最新和最重要的發現。它揭示了打造品牌的最簡單、最核心的秘密:利用分化開創一個全新的品類,通過發展、主導全新品類,占據全新品類最基本和最重要的特性而成為新品類的代表、成為這個品類第一品牌,進入客戶心智成為客戶首選。這是建立強勢品牌最大的機會(成功概率最大)所在。從而帶領定位理論進入了一個新時代——品類時代。不是以前不知道品類、通過開創新品類建立品牌,而是分化讓我們找到了開創新品類的方法,發現了成功打造品牌最大的秘密。

人們可以憑借對分化的理解去大體判斷商業發展的趨勢,去開創業務發展的新方向,從而獲得打造強勢新品牌的機會。

百貨業的分化為打造全新品牌提供了眾多的機會。最早分化出來的是日用食品超市,它幫助打造了像沃爾瑪、家樂福這樣的巨無霸商業企業;接著是來自服裝領域的分化,幫助打造出了優衣庫、ZARAH&M集生產與零售一體的連鎖服裝品牌,還有眾多的服裝連鎖專賣店。分化永不停步。日用保健及美容產品從超市分化出來,幫助打造出屈臣氏這樣的品牌;零食從傳統超市分化出來,幫助打造了來伊份、良品鋪子這樣的品牌。

電腦業的分化和互聯網的發展,充分地演繹了利用分化開創全新品類打造強勢品牌的理念與方法。先是大型主機,由IBM主導;接著是小型主機,由DEC(美國數字設備公司)主導;再接著是家庭用個人電腦,由蘋果主導;然后是辦公用個人電腦,由IBM主導;再后來是個人電腦開始分化,微處理器由英特爾主導,操作軟件被微軟控制,微軟英特爾聯盟顛覆了IBM……接著是互聯網時代來臨,開始出現的是門戶網站,門戶網站迅速分化為搜索引擎、即時通訊、社交網站、購物網站 (平臺型與垂直型) 、自媒體性質的互動信息平臺以及各種具有單一內容的網站等,由此打造了像谷歌、百度、騰訊、人人、淘寶、天貓、京東、當當、新浪微博等互聯網時代的一大堆著名品牌。分化沒有停止。原來是固定互聯網,現在是移動互聯網。移動互聯網內的分化已經開始如火如荼展開。原來在固定互聯網時代的業務會轉移到移動互聯網時代來嗎?移動互聯網又會有什么樣的分化機會?未來不可預測,但分化永遠不會停止。但無論怎樣,電腦與互聯網的迅猛發展推動了行業的迅速分化,它讓我們在短時間里就領略到了分化推動商業發展,促進新品牌誕生的巨大力量。

 

分化與側翼戰

分化方法就是打側翼戰。這里的關鍵是要從顧客心智角度理解品類,要能把握品類所在行業發展趨勢和推動分化的時機,能夠預見分化品類的市場潛力。

分化將另外兩種建立強勢品牌的方法聯系起來。

聚焦和分化是一種既對立又統一的關系。聚焦需要沿著分化的方向進行,分化指引著聚焦的方向。聚焦是在既有業務中的品牌打造之道,分化是在新業務中的品牌打造之道。

對立其實也是一種分化,只不過它是一種最極端的分化。從某種意義上講,對立開創了一個嶄新的品類——與第一品牌主導的品類完全相反的品類,從而獲得最大的發展機會和成長空間。

我們雖然把分化列為第三種也是最后一種建立強勢品牌的基本方法和觀點,但分化卻是創建品牌最重要的一種方法(分化比對立重要,對立大部分只能做到第二,只有小部分才能做到第一,因為對立強化了第一概念。比如百事可樂對抗可口可樂、安飛士對抗赫茲等),是商業實戰中的一個更具根本性的打造強勢品牌的基本方法,它不僅大大了提升了利用定位理論打造強勢品牌的前瞻性、準確性和威力,而且相對于聚焦和對立在商戰中更具實際意義:定位理論知識的快速擴散必將大大減少運用聚焦建立強勢品牌的機會;實力法則則大大限制了對立方法的運用;分化是更適合新創企業、中小企業和大企業發展新事業、新業務,建立全新品牌的基本方法。

利用和推動分化正是商業創新的源泉所在。

關于分化,更多精彩可以閱讀里斯的《品牌之源》。

2. 步驟

特勞特先生在他的著作中把尋找差異化或定位發展為四步法,我根據在商戰定位戰略咨詢中的實踐把它總結為五個步驟:

1 界定競爭領域

確定你在哪個領域競爭或者說明確你所定位品牌的品類宗屬是定位咨詢的起點,它為你尋找定位概念提供了參照系,也為你所定位的品牌發展設定了成長空間。

加多寶時代的王老吉,當時的咨詢公司接受這個案子的時候,首先要搞明白的是王老吉涼茶到底是一種藥飲還是一種飲料。王老吉獲得了保健食品的批文,在廣東消費者概念里涼茶是一種藥飲,只有在上火的時候才飲用它,但王老吉的降火效果沒有黃振龍、鄧老等涼茶鋪子降火效果好;王老吉天生長著一副普通飲料的面孔,喝起來還有一點甜,在實際飲用王老吉的消費者中,很多人是把它當成一種預防上火的普通飲料飲用。到底是把王老吉定位為一種藥物飲料還是一種普通飲料,是對王老吉精準定位的第一步,甚至是比它后面的傳播意義上的定位概念更重要的一步,它直接決定了王老吉未來的發展空間和定位戰略咨詢后面的兩個步驟。

有些品牌所屬品類非常明確,所以人們往往忽視這一步驟。但對于那些應該歸屬于什么品類的品牌,重新檢視并確定其品類歸屬,這是至關重要的一步。

2 找對競爭對手

在你確定的競爭領域里找到你的競爭對手,就是找到了你的參照系里的參照物。你的競爭對手是生意的來源,是你切入心智的一個角度,也是你獲得超額利潤的原因(你創造了不同于你競爭對手的價值)。從這個參照物出發,你才能找到你的定位。所以講,找到你的競爭對手與明確你的競爭領域一樣同樣是定位的起點。

你的競爭對手需要在一個更大的市場范圍、更為廣闊的競爭背景下尋找。你的競爭對手有直接的間接的,有主要的次要的,有現在的未來的,它可能是一個品牌也可能是一個品類。你的競爭對手可能不止一個,但幫助你確定定位的競爭對手只有一個。分析和尋找競爭對手有利于更進一步明確你的競爭領域,競爭領域的明確也有利于幫助找到你的競爭對手。它們的互動關系為尋找定位添加了復雜,這為定位既是一門科學同時更是一門藝術增加了注腳。

加多寶時代王老吉的競爭對手是誰?是以可口可樂為代表的汽水還是有降火功能的其他飲料比如菊花茶或綠豆湯?王老吉最終確定了可口可樂。

3 精準確立定位

精準定位就是避開你主要競爭對手的強勢,而利用其戰略性弱勢或避開它的戰略強勢另外開辟一塊市場,涉及你選擇何種戰略方式與你最主要的競爭對手競爭。

以可口可樂為競爭對手不是對準可口可樂的強勢強攻它,而是避開它或者利用其弱點攻擊它。王老吉訴求“怕上火”,完全與可口可樂區分開來。并從某種意義上重新定位了可口可樂,可口可樂是假解渴假清涼,王老吉是真清涼真解渴。

4 找到并檢驗信任狀

沒有信任狀的定位是不可信的。你尋找到的定位概念要有信任狀作支持。你的信任狀要真實可信,符合常識。

最早的王老吉廣告“怕上火,喝王老吉”,其實并沒有特別突出它的信任狀,但其實它的信任狀是在它的品類概念中——涼茶概念中。作為涼茶始祖,王老吉只不過是重新定位了涼茶這個品類而已。

九龍齋酸梅湯訴求它的“去油解膩”可能就有點認知障礙,傳統認知上或者說常識中酸梅湯是“消暑開胃”。

我曾經為中國一家本土化適應性改良種豬企業——天種種豬定位,我們為它尋找到的信任狀就是“風土馴化40年”。

5 定位展開

找到定位后,關鍵是要把定位發展成為一個戰略,把定位整合到企業的方方面面,尤其是在傳播方面預留足夠資金。

你首先要把定位貫徹到營銷的方方面面。包括產品、包裝、價格、分銷和推廣。

其次你要謀劃關鍵核心資源的搶占。包括支持你定位的無形資源和有形資源。

再次你要考慮你的定位與企業的產品研發、供應鏈管理、人力資源開發與管理、財務預算的相關性。

最后,你要為實施你的定位傳播計劃預留足夠多的錢。你甚至一開始不能太在乎利潤。

定位展開的更多內容參見“做實定位”、“傳播定位”章節。

心智快照法

定位調研不同于傳統營銷調研。

傳統營銷調研的基本假設:一是需求導向,即調研的目的是為了發現顧客的潛在需求或不滿意的需求以及顧客購買的動機;二是相信消費者是專家,消費者所作的購買決策是理性的、動機明確的。

這與定位調研的假設完全不同。

定位調研的目的是發現你的品牌與競爭對手的品牌在認知上有什么區別、有什么不同。定位調研不相信消費者是專家,其消費是完全理性的。相反,定位營銷者認為消費者更多的是憑感性、憑有限的理性購買,絕大多數時候他們自己都不知道他們為什么購買這個品牌的產品而不購買另外一個品牌的產品。定位調研的是顧客的潛意識認知,并視此認知為事實。

為了不受顧客誤導、捕捉顧客的潛意識觀念和認知,兩位定位大師里斯和特勞特為定位調研發展出了一種與傳統營銷調研不同的方法——心智快照法:探尋已存于消費者頭腦中的“心智快照”,不需要被調研者深思和提出建議。找到定位需要尋找的是擬定位品牌和競爭品牌在潛在顧客心智認知中的強勢和弱勢。

具體的做法是:列出產品所屬品類的相關特性,然后讓潛在顧客分別給對手品牌和自己品牌給予110分的打分,得分高的表示在這個特性上表現好(一定程度上占據了這個特性),得分低的表示在這個特性上表現一般(一定程度上表示沒有占據這個特性)。調研目的是找出哪個品牌占據了哪個特性,還有哪些特性沒有被占據,展現競爭品牌和自己品牌在顧客心智中是如何被認知的。

舉一個雞蛋品類的例子,雞蛋最明顯的特性有幾個:土雞蛋、洋雞蛋、新鮮雞蛋、低膽固醇雞蛋、兒童雞蛋等,你要調查哪些品牌已經占據了哪個特性,還有哪些特性沒有被占據;然后根據企業的實際情況,結合雞蛋未來發展趨勢評估,找到企業或品牌應搶占的特性(在那些還沒有被占據的特性中尋找)。

3. 自下而上

找到定位與樹立自下而上的經營思維方式關系密切。傳統經營思維方式是由上而下的。先有目標明確的戰略,后有實現目標的戰術。它默認或假定任何目標(戰略)都是可以實現的,實現目標的方式(戰術)是多個的。

現在競爭越來越激烈,先有戰略后有戰術的方式不起作用了。新的理念是先有戰術后有戰略,戰術導出戰略,戰術決定戰略;戰略指導戰術,戰略成就戰術。新的理念和思維方式認為,不是任何目標都能實現的,實現目標的戰術也不是多個的,通常情況下尋找到一個這樣的戰術就非常不容易,要尋找到多個這樣的戰術幾乎不可能。如果不能尋找到有效的戰術,再宏偉的戰略也不會實現。現在是戰術決定戰略,戰術牽引戰略,先考慮戰術(的可行性)再考慮戰略(能否支持戰術最大化發揮作用)的時代了。

這里的戰術其實就是定位。尋找到可行的戰術或定位,必須到前線去,遵循自下而上的思維方式。可參閱《營銷的革命》,艾·里斯、杰克·特勞特著,中國財政經濟出版社,200210月第1版。

“自下而上”PK“自上而下”

“自上而下”的思維者是目標導向型的。他們先確定目標,再尋找實現目標的路徑與方法。他們首先決定他們想要達到的效果,然后才試圖設計達到目標的方案與手段。它們追求的是一個戰略、多個戰術或多個戰略、多個戰術。

“自下而上”的思維者是競爭導向型的。他們先尋找可行的戰術,再發揮戰略的力量以最大化地開發戰術。它們追求的是一個戰術、一個戰略。它們強迫自己集中于某個單一的、有效的營銷活動。 這是“自下而上”營銷方式最重要的成果,也是好的營銷思想的本質。

“自上而下”思維者假定商業是一門關乎勇氣和肯定性的學問;“自下而上”思維者認為如同政治一樣,商業是一門關乎可能性的藝術。

“自上而下”思維者強調外部環境的改變。他總是想讓外部的形勢適應內部的計劃,而不是讓內部的計劃適應外部的形勢。換言之,自己無須改變,要改變的是市場。這是自上而下思維最致命的一點。

“自下而上”思維者則相反。它們在將戰術轉變為戰略時,樂于在產品和公司方面做出變革,同時它們不會讓公司所要考慮的其他事情改變戰術——它們知道,有時,即使是微小的改變也足以導致錘子與釘子錯位。

“自上而下”思維者追逐現存的市場,“自下而上”思維者尋找新的機會。

“自上而下”的思維者沒有外部的敵人,只有內部的敵人,那就是他自己,他那日益膨脹的、毫無戰術基礎的雄心和愿望。“自下而上”的思維者從關注真正的敵人開始,考慮的是敵人讓不讓自己這么干,自己如何才能打敗敵人,進入客戶心智,贏得客戶。

“自下而上”思維是“由外而內”思維在戰術和戰略上的要求和運用。要接觸和把握“外”,必須從“下”開始。“內”在實踐中實際就是指“上”。


路過

雞蛋
1

鮮花

握手

雷人

剛表態過的朋友 (1 人)

收藏 邀請 舉報 分享到  

評論 (0 個評論)

facelist

您需要登錄后才可以評論 登錄 | 注冊
驗證碼 換一個

銷售與市場網 ( 豫ICP備1900188號-5

GMT+8, 2020-7-7 03:56 , Processed in 1.074370 second(s), 17 queries .

Powered by 銷售與市場網 河南銷售與市場雜志社有限公司

© 1994-2019 www.dzgxdi.live

回頂部 海南飞鱼中奖